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再谈资本运营
发布时间：2007-9-4 19:13:42 来源: 携购网 【大 中 小】
　　为什么叫再谈，因为资本运营这个题目，从1990年至现在，我研究，实践了十多年了。前7年的成果曾于1997年出版过一本书———《资本运营论》，至今已经9年了，今天再谈资本运营，感触很多。谈资本运营要先了解企业经营的外部交易型战略和内部管理性战略，资本运营的概念就是从这两种战略一步一步推导出来的。资本，英文即capital，这个单词在英文字典里就包括运动的含义。“资本论”就是“资本运营论”，因为它本身就包括资本和运营两个含义，包含资本和运营两个词的意思。其实资本运营是指企业外部交易型战略的运用，兼并、收购与重组是企业外部交易型战略最复杂、最普遍的运作形式，也是资本运营的核心。

　　“企业像一棵树，从根部生长；根基是核心能力，树干是核心产品，核心产品由核心能力和生产经营单位养育，所得果实就是最终产品。核心能力的建立是赢得竞争优势的法宝，企业内部管理型战略和企业外部交易型战略的有效运用是获得和发展核心能力的根本途径，也是企业经营之精髓。内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下通过整合内部资源，包括控制成本、提高生产效率、开发新产品、拓展新市场、调整组织结构、提高管理能力等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期曲线，关注的是资产负债表左边资产项目下的经营效率。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，包括组建合资企业、私募融资、兼并与收购、股票发行与上市等，推动企业生命周期曲线的纵向扩展，关注的是资产负债表右边资本项目下的运营效率。

　　“核心能力是企业获得竞争优势的前提和基础。所谓核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。绝大多数企业只关注企业行为的外在效果，例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的销售规模等，却很少认真分析造成这些后果的内在因素。一时成功的企业不能静下心来总结之所以成功的根本原因，失败的企业更不能找出获得成功所应培植的核心能力。这就是求生存时期企业的通病，结果是企业疲于奔命，企业不仅成长不良，生存本身反而成了问题。”（引自《资本运营论》）

　　2000年我们投资了两个企业，同仁堂科技和登海种业，我们既是股东又是董事。同仁堂已经活了336年，外国很多企业，包括美国、日本的大公司，

　　最多也就做100多年。表面看是品牌，它是中药第一品牌，但比同仁堂厉害的新兴品牌也很多，为什么短时间就消失了呢？有人会说是质量，但质量和同仁堂差不多的公司也有，为什么就活不长呢？

　　同仁堂的核心能力就是在中成药的生产和销售方面构成的文化、知识和技能的体系，就是核心价值观———“炮制虽繁必不敢省人工，品质虽贵必不敢减物力”、“同修仁德，济世养生”等已变成了公司所有人的共识和行为。知识和技能体系包括我们要用什么原材料，用什么产地的原材料，用什么季节的原材料，然后这些体系又变成一个技能体系，技能体系实际上是一个执行体系。在同仁堂，绝对不会偷工减料，原材料绝对不敢换便宜的，董事长让换，下边也不换，就得用那个产地的那个原材料。

　　在中药行业，同样是人参，不同地方的人参价格差别非常大，而且不同地方的人参效果相差也非常大。同样含有人参的中药，也还要看药本身，要看生产的企业。如果企业是同仁堂的，同样的药，效果就比别的好得多。名字都叫“六味地黄丸”，都叫“乌鸡白凤丸”，但效果却差很多，这就是一个知识体系和技能体系的有机结合，包括它的管理系统、技术系统、知识系统、质量控制系统，共同构成了一个知识和技能体系，这种结合只存在同仁堂的团队里面，变换个别同仁堂的人员也不会影响它的知识和技能体系，但如果换成一个其它的企业，用同仁堂的设备，用同仁堂同样的配方，照样不能生产出同仁堂的品质。最重要的是同仁堂的知识和技能体系，已经在消费者当中形成了一个牢固的信赖，这种信赖就是同仁堂的品牌的根本价值所在，构成了同仁堂的金字招牌。就如可口可乐总裁所说，一把火烧了可口可乐还可以再建一个可乐可口，只要这些人在，这些人的知识体系在就可以，但如果把这些人都解雇，我们还用这些固定的资产，换一批新人，就不可能再重建可乐可口了，它的知识体系都没有了，就不可能再延续了。

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